近年来，面对外部经济环境的复杂性与不确定性、国企改革“新三年行动计划”以及高质量发展的要求，央企国企纷纷采取“瘦身健体”、“降本增效”相关措施，推动改革深化，提高经营效益，提升组织效能。那么，央企国企在降本增效方面通常都有哪些具体措施？基于多家央企国企的案例研究，我们总结了央企国企推进降本增效工作常用措施，主要包括资产处置、组织精简、人员分流、成本压降四个方面。
大多数国企在实施降本增效措施时，往往会首先启动资产盘点清算工作。简而言之，也就是要首先摸清企业的“家底”到底有多少，哪些资产能够产生效益，哪些资产会导致亏损。通过资产盘点系统了解企业的各类资产经营状况后，企业通常会选择对低效资产进行清退或处置，从而达到提升资产价值、实现降本增效的目的。
以首创集团为例，首创集团在“十三五”期间以旗下京发投公司为主体搭建了统一资产处置平台，承担辅业资产处置退出、“小散弱亏非”企业清退、职工分流安置等工作，通过大力推动辅业资产处置退出，辅业资产占比从“十三五”初期的6%降到2020年末的1%以下，完成了“小散弱亏非”企业清退287户，以及南旋厂、上汽首创、连旋厂等企业阶段性清退工作。
除了自主搭建资产处置平台之外，也有部分央国企通过与外部平台方合作的方式处置低效资产。例如中海油集团，自2021年起在阿里资产平台上开设了废旧资产处置专场，成功竞拍数百件废旧物资，包括废旧食品干品箱、废旧食品集装箱、报废电缆、废旧钢铁、办公设备等，开启了废旧物资资产处置的新模式。这一举措不仅提升了废旧物资处置效率，降低了运作成本，还避免了回收商恶意压价等不良行为，实现了国有资产废旧物资残值回收效益最大化。
如果说资产处置是从企业经营端入手，那么组织精简就是在企业管理端着力。在组织精简时，大多数国企往往会采用压缩管理层级、产权层级、企业合并重组等具体措施，从而实现组织的精简与优化，进而提升管理效能。
以地产行业为例，在行业“三道红线”的监管、房地产市场整体下行的压力之下，2024年前后，中国金茂、招商蛇口、华润置地、中交地产等多家央企地产商纷纷开始调整组织架构，通过压缩管理层级、合并缩减区域公司等方式收缩战线，推动组织扁平化。
例如中交地产从原来的“集团总部-区域公司-城市公司”的三级管控模式，改为由集团总部直管城市公司的两级管控，同时撤销了7个区域公司，将16个城市公司变为9个。华润置地也将原有7个大区重组为5个大区，原有28个地区公司重组为20个地区公司。
伴随着组织优化精简而来的便是人员分流安置工作，随着管理层级的压缩、公司数量的减少、岗位设置的优化，原有的员工如何科学合理分流安置也成为了降本增效不得不面对的难点工作。
对于国企而言，人员分流安置是一项复杂同时又重要的工作，不能简单的“一刀切”，需要基于个体企业的具体经营情况和员工情况设计个性化的方案，在尊重员工的基础上，给予员工多种选择渠道，并配备相应支持与服务资源，从而促进分流安置工作平稳推进。
以华润集团旗下的子公司华润煤业为例，公司成立了煤业分流安置工作小组，下设现场工作支持组、法律政策综合组和劳动用工风险防范组，全力指导、推进和配合各区域公司平稳开展人员分流安置工作，成立再就业中心，帮助困难职工提升再就业技能，创造一批再就业岗位，提供针对性创业培训。
同时，华润煤业也结合了集团多元化产业优势，一方面通过集团区域工委进行产业协同提供相关岗位，从各个业务板块为华润煤业提供了1125个岗位；另一方面也积极争取地方政府为去产能提供的公益托底岗位，获得徐州市政府提供的公益托底岗位280个，二者结合促进人员合理分流。
受到经济环境下行的影响，“消费降级”的观念也越来越普遍，对于企业而言同样也可以从这个角度着手，思考企业生产或运营费用的成本压降，具体可以通过精细化管理、优化生产流程、提高设备利用率、加强采购管理等措施，实现企业的生产成本和运营费用的降低与经济效益的提升。
以广农糖业为例，2024年初广农糖业启动“极限成本管控行动”，采取了一些列降本节支的举措，例如办公室从公务用车、业务接待、会务管理、办公打印用纸、外部印刷制作等细节处节约开支，通过调整费用支付节点，最大限度地降低资金占用时间，降低贷款利息等费用等等。2024年上半年，广农糖业（含托管企业）实现了营收同比增长28.48%，管理、销售、财务三项费用同比下降5.76%，成本管控取得显著成效。
在国企改革持续深化的浪潮中，降本增效不仅是企业当前应对经济下行压力、提升经营效率的务实之举，更是推动经济高质量发展、实现可持续发展目标的重要路径。在此背景下，国有企业需紧跟时代步伐，灵活应对市场变化，持续创新管理模式，通过优化资源配置、加强成本管控、推进市场化改革，从而在激烈的市场竞争中稳固并扩大优势地位，同时也为企业的长期稳健发展奠定坚实基础。
