管理线即管理链条，是根据组织中上下级之间的管理关系而形成的，通常可以表现为“总经理-副总经理-部门总监-部门经理-部门主管-部门员工”，在这条线里面可以很明显地看到组织中上下级的管理关系和汇报关系，这是组织中最基础、也是最明显的一条主线。管理线与主要组织中管理类人员较为相关，体现了组织中管理人员的晋升通道。职级线基于组织岗位职级体系，可以理解为组织中的员工晋升通道。岗位职级体系的搭建首先要对岗位进行横向分类，其次要对各类别的岗位进行纵向分级。岗位分类应结合组织自身的情况进行大小适中的划分，比如华为分为“职族-职类-子类”，对于相对规模较小的企业建议分为“职类-职种/序列”两层即可。（注：职种/序列是一系列工作性质相似的岗位的集合；职类是一系列工作职能定位相类似的职种/序列的集合；同理，职族比职类更高一层，是功能定位相似的一系列职类的集合。）组织中职级的划分可以采用自上而下或自下而上两种方法。自上而下即借助岗位价值评估工具进行，如美式IPE岗位价值评估工具、HAY公司三维度八要素价值评估法等，先评估出整个组织的岗位职级体系，再根据组织岗位类别划分情况，将所有岗位按照横向类别和纵向职级进行摊派，最终形成组织的分类分级的岗位职级表。自下而上的职级划分方向与自上而下的方法流程相反，但是工作内容没有什么差别。这种方法是先在各个岗位类别（通常为职种/序列）中根据岗位工作责任、任职要求以及行业普遍叫法对岗位进行自下而上的职级划分，例如人力资源序列自下而上可以划分为“专员-主管-高级主管-经理-高级经理-总监-总经理”等；研发序列自下而上可以划分为“助理工程师-工程师-中级工程师-高级工程师-资深工程师-首席工程师”；销售序列可以划分为“销售助理-销售专员-销售经理-区域经理-大区经理-区域总监-销售总监-销售总经理”等。当各序列内部的职级基本确定之后，再采用岗位价值评估工具横向评估各个序列之间岗位的岗位相对价值，再结合评估结果，将整个组织的岗位进行分类分级摊派，最终形成能体现同一序列内部以及不同序列之间的岗位职级体系图谱。职级线体现了组织内部各岗位的价值高低、组织内部晋升的通道，是组织中薪酬激励机制和员工成长机制的基础。任职资格线即组织任职资格等级的划分，是组织任职资格体系的基础。组织根据各序列各职级岗位的要求，对岗位任职人员的能力作出等级划分，并规定该岗位任职人员的基本任职要求，即为任职资格体系。任职资格体系一般包括基本要求、标准资格、参考项三个方面，其中，基本要求基本来自岗位说明书，与岗位说明书的任职条件一致；标准资格是核心部分，是真正要区分和识别任职人员能力的部分，它包括维度和标准两个方面，一般包括知识技能、固定行为、素质要项三个，然后对每个维度进行程度上的级别划分，从而将人员的能力作出层次上的区别；参考项就是在以上两项均差别不大，对人员的能力还不能作出明显的区分和判断时而应用的，属于“附加赛”。组织根据每个序列的员工成长规律，对人员的任职资格等级作出划分，并对每个等级根据上述任职资格的基本条件、标准资格、参考项等作出明确规定，从而形成组织整体的任职资格体系。任职资格线条的作用主要体现在它是上岗的必备条件。按照组织规定，首先组织内所有员工都要纳入任职资格管理体系，以及晋升任职资格申报，并由组织进行定期认证。员工通过能力等级认证取得相关岗位的任职资格是其申请岗位晋升、岗位轮换的必备条件，即“要想开车必须有驾照”一个道理。因此，任职资格体系会推动员工不断自我学习成长，以获取岗位职级的晋升，从而使得组织整体能力的提高。现代人力资源管理理念更强调差异化管理，其中员工成长路径的多元化便是其中重要的体现之一。以前的人力资源理念主要是“学而优则仕”，即专业工作做好了再往上进步似乎只能做管理者。但管理是要有天分的，很多技术做得好的员工，管起人来非常吃力，因此现代人力资源管理为其设置了技术通道，即他还可以继续在专业上深造，其职级和工资也可以甚至高于管理人员，从而避免了对人才的错配。根据上述所言，管理线主要与管理人员相关，这条线的人员都具有管理责任，这些岗位可以分布在组织的各个序列和部分，研发人员也有管理人员，比如研发总监、研发经理，只不过研发经理的职级也可能比研发高级工程师低，同时在少数情况下，研发总监从管理线条来讲也需要对首席研发工程师进行管理，而首席研发工程师也需要向研发总监进行工作汇报，即便研发总监的职级可能与公司副总相当。相比职级线和任职资格线而言，管理线显得相对较为独立。职级线是组织薪酬体系建立和任职资格体系建立的基础，同时也能体现组织岗位价值的公平性，以及是组织差异化人力资源管理的基础，因此是组织人力资源管理的核心体系。员工薪酬多少、薪酬的增长大都依赖于职级的晋升，而职级的晋升有一个必备条件就是获得相对应的任职资格评价。当然，管理类也是遵从此规则。因此要在人员薪酬和职位提升的需求激励下，形成一个员工个人努力提升能力取得相应任职资格继而获取岗位晋升和薪酬的增长，最终推动整个组织能力的提高。最后需要说明两点：首先，组织三条线的建立，其基础是岗位的设置，没有规范的岗位设置，以上三条线几乎不可能科学合理地建立起来；其次，无论是组织职类的划分粗和细、职级划分的多和少、任职资格条件的设置简单或复杂，其出发点都是为组织服务，因此一定要结合组织的实际情况，不可僵化，因为脱离组织实际的人力资源管理机制毫无意义。
