制度制定出来只是开始，员工按制度的要求执行起来才是目的。在企业的管理实践中，常常会出现制度执行不到位、员工有抵触的情况。
当然，制度执行不力的原因有很多，除了执行力的问题外，也可能是制度本身的问题，如制度不对、无法执行、标准过高等。我们假设在制度本身没有问题的情况下，也抛开一些诸如制度面前人人平等、赏罚分明、领导带头等老生常谈的表面文章，从明确边界、系统扰动、上游思维三个角度谈一谈制度执行的话题。
我们体感上觉得员工对制度的执行不到位，大部分情况下其实是个伪命题。企业管理者天然就有把企业的任何问题，都归咎于员工执行力不足的倾向；也常常会陷入只要把制度流程体系搭建好，企业就会进入自动驾驶状态的错误认知。以人类现有的技术，即使是完全自动化的流水线车间，也需要工人的监督与调试，何况是复杂多变的、活生生的人。制度对一家企业很重要，我们要重视制度，但不能迷信制度。因为任何工具都有它的功能边界，制度解决不了企业管理的所有问题。这就是制度的局限性，工作场景理论上可以无限细化，但制度却无法穷尽所有的工作场景，更无法针对每一工作内容和程序制定工作标准和要求。既然制度无法穷尽，那制度没有规定的内容是不是员工可以不负责？当然不是，制度没有规定的内容，就要由岗位职责、行业惯例、道德要求来约束。过细的制度可能会带来反噬效应。制度规定的颗粒度要合理，不能过细，要留有足够的弹性，否则会严重限制和削弱每位员工的主观能动性。尤其对于建筑企业，因每个项目都存在定制化的内容，只强制规定底线要求即可；对于鼓励性要求，用指引性规定效果更佳，即 “建议做” 的形式，而不是 “必须做” 。此外，颗粒度越细的制度，罚则要尽量少，否则员工主动承担责任的意愿就会大受影响。制度是对一些工作的方法、经验的总结和提炼，有助于减少员工的学习和探索成本，能快速提升企业的效益。目的是使员工可以更加快速、密切协同地工作。否则员工只有一事一议的方式进行协同，而一事一议的标准不统一，使得各部门和员工无所适从。因此，制度的指引功能，要大于规范功能。如果过分专注于制度的规范功能，久而久之，就会形成这样的局面：每个人都按制度办事，但是，企业中所有工作都会进行不下去。因为推动企业运作的真正动能是观念共识，而不是制度本身。作为管理者，我们也必须深刻认识到：员工对制度的理解和接受是一个相当长期的过程，更是公司相关人员多次博弈的过程，最终形成明确的认知和文化，才会真正认真地执行制度，或者形成一种习惯，自觉执行。一家企业，其实是一个系统。如果我们用系统论的角度去审视企业的运营，就会发现维持系统稳定的，是负反馈回路；而破坏一个系统稳定性的，常常是系统内的扰动。举个例子，一家建筑企业为了沉淀好的项目管理经验，要求每个项目结项之后必须进行项目复盘，公司总部每半年要集中召开项目复盘交流会，大家分享好的成功经验、吸收有代表性的失败教训。为了确保项目复盘的质量，公司总部明确了复盘材料的提纲，并编制了模板，标准非常高。刚开始各项目部很抵触，但在公司的强制要求下，慢慢地大家就适应了，并把项目复盘内化为了项目工作的一部分。在这个过程中，公司积累了很多优秀的管理经验。公司的这个强制要求，起到的就是负反馈回路的作用，用这个负反馈回路，强制调节项目部不想做项目复盘的主观倾向。久而久之，项目复盘工作便成了公司运营这个大系统的一部分。但是任何系统，都有意外。有些意外是好的，有些意外是坏的。比如有个项目，甲方的目标是创鲁班奖，并为了拿到奖杯愿意不计成本地投入。这是公司第一个有望创奖的项目，所以项目部做了很多科技创新与管理升级工作。在复盘的时候，项目部认真总结，甚至将项目过程中的失误进行了如实地总结与反思，提炼了大量的实战经验，成为了公司的标杆，也带动了公司其他项目的管理水平。这是好的意外。但还有一次，在公司的复盘交流会上，一个亏损项目部在复盘的时候，总结了很多亏损的原因，希望其他项目部引以为戒。但当天，公司的总工程师对汇报的项目经理提出了严厉批评，训诫他在项目中的失误，之后会议便在凝重的氛围内结束了。时间过去了一年，其间照常开了两次复盘会。在第三次复盘会的时候，大家突然发现：会议的味道变了，好像之前开会的那种思想碰撞没有了，会议变成了每个项目部的歌功颂德、业绩展示，大家也不再分析问题了……这就是坏的意外对于系统的破坏，其根源就是一年前公司总工对于项目经理的批评。项目亏了该不该批评？该！但一定不是在项目复盘会这个场合。在实践中制度执行变了样，很大程度上就是由于系统中的意外导致的。发生意外后如不加以干预，系统就会向变异的方向发展。中国有句古话，叫 “上工治未病” 。最能体现这句话精髓的，是扁鹊的故事。扁鹊有两个哥哥，也都是大夫，有一天魏文王问他，你们三兄弟谁医术最高明啊？扁鹊的回答是他的哥哥，这个结果出乎魏文王的意料。因为兄弟三人中，扁鹊的名声是最大的。
扁鹊解释说：我大哥的医术是最高明的，他能预先发觉出病人问题，并在病症还没发作前就把病治好，所以他没什么名气。因为在外人看来，他没治过什么大病；我二哥的医术次之，他能在病人刚发病的时候就遏制住病情。我的医术是最差的，我都是到病症晚期了才能把病人治好，但宣传效果强，因此世间才只奉我为神医。同样的例子，经常出现于建筑企业中。两个项目部，第一个项目经理每天都风风火火、电话不断、忙忙碌碌，总是挽狂澜于既倒，每天都在解决一个又一个问题，启动着一个又一个制度中的预案；第二个项目经理，毫无存在感，项目部一直没什么大动静，但整个项目却在平稳、有序地运行。这两个项目经理，谁的水平更高？但又是谁能更被领导看到？真正的高手，都具备上游思维，会把问题解决于萌芽之中。制度，大多数只在出事的时候才会有人看，就像我们只有打官司的时候才会看法典一样。对制度真正的执行，是让制度不出现在日常的工作之中。如何才能具备上游思维？需要在两个方面持续修炼：一是要有质疑习惯，质疑会让人保持敏锐，能让人在别人看不到问题的地方，看到问题。二是要多管闲事，有句话叫 “不在其位，不谋其政” ，但上游思维就要求你不在其位也要谋其政，不是你的事，也要当作你的事。而这两点，恰恰是不太被中国文化所接受的。解决制度执行问题，除了常规的手段外，也可从三个维度思考。首先是明确制度的功能边界。因为工作场景的无限性与制度要求的有限性之间的矛盾，制度解决不了企业管理的所有问题。任何试图无限细化制度要求的努力往往会带来反噬效应。其次是警惕企业的意外扰动。企业的运行是个系统，制度执行变了样，很大程度上就是由于系统中的意外导致的。发生意外后如不加以干预，系统就会向变异的方向发展。最后是培养上游思维。对制度真正的执行，是让制度不出现在日常的工作之中，通过上游思维把问题扼杀在摇篮里。培养上游思维，一是要有质疑的习惯；二是要 “多管闲事” 。
